เผชิญกับความท้าทายด้านความสามารถ ห่วงโซ่อุปทาน และการปฏิบัติตามกฎระเบียบเมื่อเดินทางไปต่างประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้? Lihua, Saivi…เผยประสบการณ์เชิงปฏิบัติ!

โดยมุ่งเน้นไปที่การขยายธุรกิจการพิมพ์และบรรจุภัณฑ์ในต่างประเทศ เราได้พูดคุยกับบริษัทตัวแทนหลายแห่งที่มีประสบการณ์เชิงปฏิบัติและข้อมูลเชิงลึกด้านตลาด โดยดำเนินการ-แลกเปลี่ยนเชิงลึกเกี่ยวกับโอกาสและความท้าทายที่พบในกระบวนการเดินทางไปต่างประเทศ ปัญหานี้นำเสนอประสบการณ์แนวหน้าและการสะท้อนของบริษัทที่ดำเนินงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นหลัก

ลี่หัว กรุ๊ป

Q1: รูปแบบปัจจุบันของกำลังการผลิตของบริษัทของคุณในต่างประเทศเป็นอย่างไร? อะไรคือข้อพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลัง?

ปัจจุบัน Lihua Group มีโรงงานพิมพ์สองแห่งที่-เป็นเจ้าของทั้งหมด 100% ในเวียดนามและไทย โดยให้บริการในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์เป็นหลัก ในอนาคต เรายังวางแผนที่จะไปต่างประเทศที่มาเลเซียและประเทศอื่นๆ ด้วย

โดยมุ่งเป้าไปที่ตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยในตอนแรกนั้นถูกวางตำแหน่งให้เป็น "ที่หลบภัยด้านภาษี" เป็นหลัก และค่อยๆ มุ่งเป้าไปที่การส่งเสริมการเติบโตของผลการปฏิบัติงานในท้องถิ่นเป็นเป้าหมายระยะยาว- ข้อพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังมีดังนี้

ประการแรกคือการปฏิบัติตามภาษี ในบริบทของการกระจายตัวของการค้าทั่วโลกและอุปสรรคด้านภาษีที่เกิดจากภูมิรัฐศาสตร์ การขนส่งผ่านเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สามารถรับประกันการปฏิบัติตามผลิตภัณฑ์ของเราในตลาดหลัก ๆ เช่น อเมริกาเหนือและยุโรป

ประการที่สองคือต้นทุนและอุปสงค์ภายในประเทศ-เป็นตัวขับเคลื่อน แม้ว่าค่าแรงในประเทศแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในปัจจุบันจะต่ำ แต่ยังคงมีช่องว่างกับจีนในแง่ของประสิทธิภาพการผลิตโดยรวม เป็นที่เชื่อกันว่าในระยะยาว ด้วยการใช้อุปกรณ์อัตโนมัติอย่างกว้างขวางและการปรับปรุงระดับการจัดการ ช่องว่างระหว่างทั้งสองจะเล็กลงเรื่อยๆ

ประการที่สามคือ "พื้นที่ใกล้-" ของห่วงโซ่อุปทาน การสร้างฐานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะช่วยให้เราเชื่อมต่อกับลูกค้าหรือโรงหล่อได้ใกล้ชิดยิ่งขึ้น และลดระยะเวลาและระยะทางในการจัดส่งให้สั้นลง

คำถามที่ 2: คุณคิดว่าอะไรคือความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดในกระบวนการดำเนินการโลคัลไลเซชัน ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สามารถทำซ้ำได้ในการฝึกอบรมผู้มีความสามารถ การสร้างห่วงโซ่อุปทาน หรือโมเดลการจัดการมีอะไรบ้าง

ในปัจจุบัน ในกระบวนการโลคัลไลซ์การดำเนินงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ปัญหาที่ใหญ่ที่สุดที่เราเผชิญยังคงเป็นความแตกต่างทางวัฒนธรรมและความซับซ้อนของระบบการปฏิบัติตามกฎระเบียบ ในแง่ของวัฒนธรรมแรงงาน ความเชื่อทางศาสนาในประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีความแตกต่างกัน และการต่อต้านโดยทั่วไปของคนงานในท้องถิ่นต่อการทำงานล่วงเวลานั้นขัดแย้งกับวัฒนธรรมในประเทศที่ว่า "ภารกิจต้องบรรลุผล" ซึ่งสามารถนำไปสู่ประสิทธิผลของบุคลากรที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวังได้อย่างง่ายดาย ในระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนด มีข้อกำหนดหลาย-มิติ และนโยบายของประเทศต่างๆ ในด้านภาษี การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม การควบคุมการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และ ESG ไม่เพียงแตกต่างกันเท่านั้น แต่ยังอาจมีความผันผวนอีกด้วย

เมื่อเผชิญกับความท้าทายเหล่านี้ ฉันอยากจะแบ่งปันประสบการณ์และข้อมูลเชิงลึกบางประการที่สรุปโดย Lihua Group ในกระบวนการเดินทางไปต่างประเทศกับคุณ

1. การฝึกอบรมผู้มีความสามารถ: จาก "ทางอากาศ" สู่ "การฝึกฝนเชิงลึก"

ประการแรก กลุ่ม Lihua ใช้โครงสร้าง "1+1+N" - 1 ผู้เชี่ยวชาญที่ประจำการอยู่ในประเทศจีน (รับผิดชอบด้านเทคโนโลยี/ผลผลิตของกระบวนการ) + 1 ผู้บริหารระดับกลางในท้องถิ่น (รับผิดชอบด้านการสื่อสาร/การประสานงานความสัมพันธ์) + พนักงานในท้องถิ่น N คน การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าผู้บังคับบัญชาชาวจีนโดยตรงที่จัดการทีมในท้องถิ่นสามารถนำไปสู่อัตราการลาออกที่สูงขึ้นได้

ประการที่สอง ภาษาการจัดการจะต้อง "de-terminualized" แบ่ง KPI ที่ซับซ้อนออกเป็น-}เพื่อ-เข้าใจ SOP (ขั้นตอนการปฏิบัติงานมาตรฐาน) ที่เข้าใจง่าย และแปลเป็นภาษาท้องถิ่น ลดการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กรด้วยการเล่าเรื่องที่ยิ่งใหญ่ และใช้กลไกการตอบกลับสิ่งจูงใจแบบเรียลไทม์- เช่น "ระบบคะแนน" แทน

นอกจากนี้ ยังมีการใช้การหมุนเวียนผู้มีความสามารถแบบสองทาง ผู้บริหารระดับกลางในท้องถิ่นที่มีความโดดเด่นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้รับเลือกให้ไปที่สำนักงานใหญ่ในจีนหรือโรงงานที่เติบโตเต็มที่ เพื่อรับการฝึกอบรมภาคปฏิบัติที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นเวลา 3~6 เดือน เพื่อเพิ่มความรู้สึกถึงอัตลักษณ์ตามค่านิยมหลักและวัฒนธรรมของบริษัท

2. การสร้างห่วงโซ่อุปทาน: จาก "การเคลื่อนย้าย" ไปสู่ ​​"การทำงานร่วมกัน"

ประการแรก "บรรจุภัณฑ์" แบบโมดูลาร์ไปในทะเล บริษัทชั้นนำไม่ได้ต่อสู้เพียงลำพังอีกต่อไป แต่ผลักดันซัพพลายเออร์หลักให้ไปต่างประเทศร่วมกัน ด้วยการก่อสร้าง "สวนสาธารณะภายในสวนสาธารณะ" ในพื้นที่ ทำให้สามารถจับคู่วัตถุดิบ แม่พิมพ์ และวัสดุบรรจุภัณฑ์ได้อย่างใกล้ชิด และลดความไม่แน่นอนของการขนส่ง

ประการที่สอง การเปลี่ยนแปลง "ระดับสีเทา" ของห่วงโซ่อุปทาน ในช่วงแรกของการออกไปต่างประเทศ องค์กรการพิมพ์และบรรจุภัณฑ์สามารถนำโมเดลของ "ชิ้นส่วนหลักของจีน + ชิ้นส่วนที่มีมูลค่าต่ำ-ในท้องถิ่น" มาใช้ และค่อยๆ ปรับปรุงอัตราการแปลเป็นภาษาท้องถิ่นเป็นระยะภายใน 2~3 ปีโดยการสนับสนุนซัพพลายเออร์รายย่อยในท้องถิ่นหรือชี้แนะซัพพลายเออร์ของจีนให้ดำเนินการอนุญาตด้านเทคโนโลยี

นอกจากนี้ "การควบคุมที่รัดกุม" แบบดิจิทัล ใช้ระบบ ERP ระบบคลาวด์เพื่อเปิดการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างสำนักงานใหญ่และโรงงานในต่างประเทศ เพื่อให้บรรลุ-การจัดการสินค้าคงคลังและการเงินแบบเจาะลึกตามเวลาจริง ในช่วงห่วงโซ่อุปทานที่ยังไม่สมบูรณ์ ความโปร่งใสของข้อมูลจะชดเชยความท้าทายในการจัดการที่เกิดจากระยะห่างทางกายภาพ

3. โหมดการจัดการ: จาก "แรงกดดัน" ถึง "การปรับตัว"

ประการแรก องค์กรในต่างประเทศสามารถจัดตั้งแผนกหลัก เช่น การวิจัยและพัฒนา และฝ่ายกฎหมายในประเทศจีน และรักษาเพียงทีมฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายขาย และฝ่ายธุรการอื่นๆ ในต่างประเทศเท่านั้น รับประกันการจัดการความยืดหยุ่นด้วยการตั้งค่าแบบน้ำหนักเบา

ประการที่สอง ในการปฏิบัติงานจริง เราพบว่าหากมีการบังคับใช้ข้อกำหนดด้านการจัดการบางประการ อาจก่อให้เกิดความเสี่ยงที่ร้ายแรง แนวทางที่ประสบความสำเร็จคือการจ้างหัวหน้างาน "ผู้นำความคิดเห็น" ในท้องถิ่น ซึ่งจะระบุประเด็นเรื่องการเข้าร่วมประชุมและประสิทธิภาพ แทนที่จะให้ผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคลของจีนเข้ามาเกี่ยวข้องโดยตรง

นอกจากนี้ ยังสามารถจัดตั้ง "เครือข่ายพันธมิตรด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบ" ได้อีกด้วย แทนที่จะพยายามจัดการความสัมพันธ์กับรัฐบาลทั้งหมดอย่างเป็นอิสระ กลับลดความเสี่ยงในการไปต่างประเทศโดยตั้งถิ่นฐานใน-สวนอุตสาหกรรมในท้องถิ่นที่มีชื่อเสียง เช่น สวนอุตสาหกรรม Viet Huong และสวนอุตสาหกรรมไทย-ไชน่าระยอง ด้วยความช่วยเหลือด้านกฎหมายและบริการสนับสนุนด้านภาษีที่จัดทำโดยอุทยาน

คำถามที่ 3: จะแบ่งแรงงานและร่วมมือกับฐานในต่างประเทศและสำนักงานใหญ่ในประเทศเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ปัจจุบัน บุคลากรด้านเทคนิคหลักของโรงงานในต่างประเทศของเรายังคงเป็นทีมงานในประเทศเป็นหลัก และพวกเขาก็ทำการฝึกอบรมในท้องถิ่นเป็นเวลา 3-6 เดือนที่ฐานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ผ่านการสืบทอดเทคโนโลยี โรงงานในพื้นที่รับผิดชอบด้านการผลิตและการจัดส่งในท้องถิ่น และตอบคำถามที่เกี่ยวข้องจากลูกค้าอย่างรวดเร็ว ตำแหน่งอื่นๆ เช่น ผู้จัดการผลิตภัณฑ์และพนักงานฝ่ายผลิต ส่วนใหญ่จะรับสมัครจากในท้องถิ่น เพื่อให้บรรลุผลการดำเนินงานในระดับท้องถิ่น

คำถามที่ 4: คุณเห็นศักยภาพการพัฒนาของตลาดท้องถิ่นอย่างไร ในอนาคตจะขยายการผลิตหรือย้ายไปยังภูมิภาคอื่นๆ ต่อไปหรือไม่?

ในปัจจุบัน ประเทศต่างๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ยังคงเผชิญกับปัญหาคอขวดในการพัฒนามากมาย และจะต้องใช้เวลามากขึ้นในการไล่ตามระดับของจีนในแง่ของอำนาจอ่อนและอำนาจแข็งในเวลาเดียวกัน อย่างไรก็ตาม ประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เองก็มีโอกาสทางธุรกิจมากมาย นอกเหนือจากอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ที่คุ้นเคยแล้ว สาขาอื่นๆ ที่ไม่ใช่อิเล็กทรอนิกส์ในท้องถิ่น-ก็มีศักยภาพในการพัฒนาในวงกว้างเช่นกัน เชื่อกันว่าด้วยความก้าวหน้าของการปรับห่วงโซ่อุปทานระลอกใหม่ พื้นที่การพัฒนาของประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้และภูมิภาคอื่น ๆ จะถูกขยายเพิ่มเติม

องค์กรบรรจุภัณฑ์ที่มีชื่อเสียง-ในเซี่ยงไฮ้

Q1: รูปแบบปัจจุบันของกำลังการผลิตของบริษัทของคุณในต่างประเทศเป็นอย่างไร? อะไรคือข้อพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลัง?

ในแง่ของกำลังการผลิตในต่างประเทศ บริษัทมุ่งเน้นไปที่ตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นหลัก ซึ่งพิจารณาจากคุณลักษณะของอุตสาหกรรมและการตัดสินของตลาดอย่างครอบคลุม

จากมุมมองของตรรกะทางอุตสาหกรรม การพิมพ์และบรรจุภัณฑ์มีไว้สำหรับอาหาร สารเคมีรายวัน และการบริโภคเพื่อการดำรงชีวิตอื่นๆ โดยพื้นฐานแล้ว และความต้องการขึ้นอยู่กับขนาดประชากรและฐานการบริโภคเป็นอย่างสูง ดังนั้น ภูมิภาคที่มีฐานประชากรขนาดใหญ่และการเติบโตอย่างรวดเร็วของการบริโภคจึงมีพื้นที่มากขึ้นสำหรับ-การพัฒนาในระยะยาว ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดผู้บริโภคของประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น เวียดนาม และอินโดนีเซีย ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่องและกลายเป็นตลาดที่เพิ่มขึ้นที่สำคัญในอุตสาหกรรม

ในเวลาเดียวกัน การแข่งขันในตลาดภายในประเทศเริ่มรุนแรงขึ้น กำลังการผลิตโดยรวมของอุตสาหกรรมค่อนข้างเพียงพอ และพื้นที่กำไรขององค์กรอยู่ภายใต้แรงกดดัน ในบางกลุ่ม ส่วนแบ่งการตลาดในประเทศของบริษัทอยู่ในระดับสูงอยู่แล้ว และมีพื้นที่จำกัดในการดึงศักยภาพภายในมาใช้ต่อไป และเป็นเรื่องเร่งด่วนที่จะต้องค้นหาปริมาณใหม่ผ่านรูปแบบในต่างประเทศ

ในแง่ของการคัดเลือกภูมิภาค เอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีข้อดีหลายประการ ประการแรก ระยะทางทางภูมิศาสตร์ค่อนข้างใกล้ ซึ่งสะดวกสำหรับการประสานงานการจัดการและการจัดสรรทรัพยากร ประการที่สอง สถานการณ์ทางการเมืองโดยรวมค่อนข้างคงที่ และมีนโยบายการลงทุนจากต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเอื้อต่อการลดความไม่แน่นอนของการผลิตในต่างประเทศ เมื่อพิจารณาปัจจัยต่างๆ เช่น ศักยภาพของตลาด โครงสร้างต้นทุน และความมั่นคงในการลงทุน เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้กลายเป็นทิศทางหลักในขั้นตอนนี้

คำถามที่ 2: คุณคิดว่าอะไรคือความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดในกระบวนการดำเนินการโลคัลไลเซชัน ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สามารถทำซ้ำได้ในการฝึกอบรมผู้มีความสามารถ การสร้างห่วงโซ่อุปทาน หรือโมเดลการจัดการมีอะไรบ้าง

จากมิติหลัก ความยากลำบากของการดำเนินงานในท้องถิ่นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้สามารถสรุปได้เป็นสองประเด็น: เสถียรภาพของนโยบายและรากฐานของตลาด ซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นในการพิจารณาว่าโครงการสามารถจัดตั้งขึ้นได้หรือไม่

ประการแรกคือปัจจัยด้านนโยบาย การลงทุนในต่างประเทศมีความสำคัญอย่างยิ่งในการรับรายได้และคืนเงินทุนผ่านรูปแบบในต่างประเทศ ดังนั้น ไม่ว่านโยบายท้องถิ่นจะมีเสถียรภาพหรือไม่ และสภาพแวดล้อมการลงทุนจากต่างประเทศสามารถคาดการณ์ได้หรือไม่นั้น เกี่ยวข้องโดยตรงกับความปลอดภัยและ{2}}ความยั่งยืนในระยะยาวของโครงการ หากการคืนทุนมีจำกัด การลงทุนก็จะสูญเสียความหมายไป

ประการที่สองคือรากฐานของตลาด สำหรับอุตสาหกรรมการพิมพ์และบรรจุภัณฑ์ วิธีการ "สร้างโรงงานก่อนแล้วค่อยหาตลาด" ถือเป็นความเสี่ยงและไม่พึงประสงค์อย่างยิ่ง ก่อนที่จะไปต่างประเทศ องค์กรจำเป็นต้องมีรากฐานทางการตลาดที่ค่อนข้างแน่นอน สิ่งนี้กำหนดให้องค์กรต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอย่างน้อยสองประการ ประการแรก มีแหล่งคำสั่งซื้อที่สามารถรองรับกำลังการผลิตได้อยู่แล้ว ซึ่งมักจะมาจากลูกค้าเชิงกลยุทธ์ระยะยาว-; ประการที่สอง มีความคาดหวังในความร่วมมือที่ชัดเจนกับลูกค้า เช่น ขนาดกำลังการผลิต ช่วงราคา และปริมาณการสั่งซื้อระยะกลางและยาว- บนพื้นฐานนี้ ให้ประเมินอัตรากำไรในอีก 5~10 ปีข้างหน้า

ในทางตรงกันข้าม บุคลากรที่มีความสามารถและห่วงโซ่อุปทานถือเป็นปัญหา "เชิงปฏิบัติ" มากกว่า "เกณฑ์การอยู่รอด" ผู้เชี่ยวชาญในท้องถิ่นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีจำนวนค่อนข้างจำกัด และจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรต่างๆ เอง ในแง่ของห่วงโซ่อุปทาน สามารถพึ่งพาระบบลอจิสติกส์ที่สมบูรณ์สำหรับการปรับใช้งานข้าม-ภูมิภาค ทั้งสองสิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพและต้นทุนเป็นหลัก และไม่ได้กำหนดว่าจะสามารถดำเนินโครงการได้หรือไม่

โดยรวมแล้ว การไปต่างประเทศไม่ใช่การถ่ายโอนกำลังการผลิตที่เรียบง่าย แต่เป็นโครงการที่เป็นระบบในการเพิ่มขีดความสามารถในการดำเนินงานในระดับท้องถิ่นภายใต้สมมติฐานของ "นโยบายที่ควบคุมได้ + ตลาดที่ชัดเจน"

คำถามที่ 3: จะแบ่งแรงงานและร่วมมือกับฐานในต่างประเทศและสำนักงานใหญ่ในประเทศเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร

ประการแรก เมื่อดำเนินธุรกิจในต่างประเทศ จำเป็นต้องเคารพและบูรณาการเข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่น ประเทศต่างๆ มีความแตกต่างอย่างมากในด้านขนบธรรมเนียมและนิสัย วิธีการจ้างงาน ฯลฯ หากไม่ได้รับการจัดการอย่างถูกต้อง จะทำให้เกิดความขัดแย้งในกระบวนการจัดการได้ง่ายและยังส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้นเราจะให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่นในระยะแรกของการลงจอด

บนพื้นฐานนี้ ฝ่ายบริหารใช้รูปแบบของ "ผู้นำในประเทศและการประสานงานในท้องถิ่น" ทีมผู้บริหารหลักประจำการอยู่ในประเทศจีนเพื่อให้มั่นใจว่าแนวคิดทางธุรกิจและระบบการจัดการมีความสอดคล้องกัน และในขณะเดียวกันก็ปรับเปลี่ยนได้อย่างยืดหยุ่นตามสภาพท้องถิ่น สิ่งนี้ยังทำให้เกิดข้อกำหนดที่สูงขึ้นสำหรับชาวต่างชาติ - ไม่เพียงแต่ต้องมีความสามารถในการผลิตและการจัดการเท่านั้น แต่ยังต้องมีการรับรู้ถึงตลาดและ-ความสามารถในการปรับตัวข้ามวัฒนธรรมด้วย นอกจากนี้ บริษัทจะจูงใจและรับประกันชาวต่างชาติผ่านการอุดหนุน โปรโมชั่น ฯลฯ

ในแง่ของการแบ่งงานในองค์กร ได้มีการสร้างกลไกการทำงานร่วมกันของ "การวางแผนโดยรวมของสำนักงานใหญ่และการดำเนินการในอาณาเขต" สำนักงานใหญ่มีหน้าที่รับผิดชอบในการประสานงานการเชื่อมโยงที่สำคัญ เช่น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์- การจัดสรรทรัพยากรลูกค้าและห่วงโซ่อุปทาน และฐานในต่างประเทศมุ่งเน้นไปที่การผลิต การควบคุมคุณภาพ และการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป กล่าวโดยสรุป การแบ่งแบบจำลองแรงงานที่ร่วมมือกันนี้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดสรรทรัพยากรทั่วโลก และเพิ่มผลประโยชน์โดยรวมสูงสุด ในขณะเดียวกันก็รับประกันความสม่ำเสมอของการจัดการ

คำถามที่ 4: คุณเห็นศักยภาพการพัฒนาของตลาดท้องถิ่นอย่างไร ในอนาคตจะขยายการผลิตหรือย้ายไปยังภูมิภาคอื่นๆ ต่อไปหรือไม่?

โดยรวมแล้ว เราเชื่อว่าเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ยังคงมีศักยภาพในการพัฒนาที่ดีในช่วงต่อๆ ไป ในแง่ของกฎหมายเศรษฐกิจ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้อยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาคล้ายกับของจีนในช่วงทศวรรษที่ 80 และ 90 ของศตวรรษที่ 20 โดยมีแนวโน้มที่ชัดเจนในการเติบโตของจำนวนประชากรและการอัพเกรดการบริโภค และการขยายตัวอย่างต่อเนื่องของตลาดผู้บริโภคเพื่อการดำรงชีวิตของผู้คน ซึ่งก่อให้เกิดการสนับสนุนโดยตรงสำหรับอุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์ ในเวลาเดียวกัน ยังคงมีช่องว่างสำหรับการปรับปรุงในฐานอุตสาหกรรมโดยรวมในท้องถิ่นและระดับทางเทคนิค และมี "ความได้เปรียบรุ่นต่อรุ่น" บางประการสำหรับบริษัทจีนที่มีขีดความสามารถด้านการผลิตที่เติบโตเต็มที่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์กรที่สามารถอยู่รอดและสามารถแข่งขันได้ในสภาพแวดล้อมภายในประเทศที่มีการแข่งขันสูง โดยทั่วไปแล้วจะมีความได้เปรียบในด้านอุปกรณ์ เทคโนโลยี และการจัดการหลังจากเข้าสู่ตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ในแง่ของรูปแบบในอนาคต เรายังคงมุ่งเน้นไปที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเวียดนาม อินโดนีเซีย และตลาดอื่นๆ และผลตอบรับโดยรวมค่อนข้างเป็นบวก ในเวลาเดียวกัน เรายังมองว่านี่เป็น "พื้นที่ทดสอบสำหรับการไปต่างประเทศ" - ที่ค่อยๆ ตรวจสอบความเป็นไปได้ของแบบจำลองโดยการสะสมการลงทุน การจัดการ และประสบการณ์การดำเนินงานในท้องถิ่น หากรูปแบบของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีความสมบูรณ์และมีประสบการณ์อย่างเต็มที่ ก็จะไม่ถูกตัดออกไปเพื่อขยายไปยังภูมิภาคอื่นๆ ในอนาคต

Saiwei Precision Technology (กวางตุ้ง) บจก

Q1: รูปแบบปัจจุบันของบริษัทของคุณสำหรับกำลังการผลิตในต่างประเทศคืออะไร? อะไรคือข้อพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลัง?

Savi เริ่มขยายธุรกิจในต่างประเทศในปี 2557 โดยจัดตั้งบริษัทย่อยในเวียดนาม ปัจจุบัน Savi เป็นเจ้าของโรงงาน-ที่สร้างขึ้นเองในเวียดนาม โดยมีพนักงานประมาณ 350 คน

ทางเลือกของเราในการสร้างโรงงานในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้นั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาสองประการเป็นหลัก ประการหนึ่งคือการใกล้ชิดกับลูกค้าและรักษาคำสั่งซื้อให้คงที่ ลูกค้าแบรนด์ต่างประเทศกำลังเร่งการกระจายห่วงโซ่อุปทานของตน และต้องการให้ซัพพลายเออร์มีการกำหนดค่ากำลังการผลิต "จีน 1" การวางแผนในเวียดนามล่วงหน้าถือเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการได้รับส่วนแบ่งการสั่งซื้อในระยะยาว- ในทางกลับกันเป็นการกระจายความเสี่ยงในการดำเนินงาน ภายใต้ความไม่แน่นอน เช่น ปัญหาทางภูมิรัฐศาสตร์และความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยน รูปแบบการผลิตแบบเดียวสามารถต้านทานความเสี่ยงได้ไม่ดี การใช้เอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นเขตกันชนด้านกำลังการผลิตสามารถเพิ่มความยืดหยุ่นของห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

คำถามที่ 2: ในกระบวนการปฏิบัติงานในท้องถิ่น คุณคิดว่าอะไรคือปัญหาที่ใหญ่ที่สุด มีประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สามารถจำลองได้ในด้านการปลูกฝังผู้มีความสามารถ การสร้างห่วงโซ่อุปทาน หรือโมเดลการจัดการหรือไม่?

ในช่วงแรกของการไปต่างประเทศ Savi เผชิญกับความยากลำบากอย่างมากทั้งในด้านการพัฒนาบุคลากรและการสร้างห่วงโซ่อุปทาน

ในการพัฒนาความสามารถ ปัญหาหลักคือ ประการแรก อุปสรรคด้านภาษา ทำให้ยากต่อการถ่ายทอดเอกสารทางเทคนิคและมาตรฐานคุณภาพอย่างถูกต้อง ประการที่สอง ความแตกต่างทางวัฒนธรรม เนื่องจากพนักงานชาวเวียดนามให้ความสำคัญกับความสามัคคีในที่ทำงาน และการวิพากษ์วิจารณ์โดยตรง-การจัดการรูปแบบนำไปสู่การลาออกได้ง่าย ประการที่สาม การขาดแคลนผู้จัดการระดับกลาง- บุคลากรที่มีความสามารถทางเทคนิคในท้องถิ่นไม่เพียงพอ และค่าใช้จ่ายสูงและความยากลำบากในการแต่งตั้งพนักงานชาวต่างชาติ-ในระยะยาว เพื่อเป็นการตอบสนอง เราได้ปรับปรุงระบบการพัฒนาความสามารถของเราอย่างต่อเนื่อง สำหรับพนักงานและบุคลากรที่โดดเด่นในตำแหน่งสำคัญ เราจัดให้พวกเขากลับไปที่สำนักงานใหญ่เพื่อรับการฝึกอบรมก่อนที่จะกลับมาทำงานต่อที่ไซต์งาน

ในแง่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทจีนจำนวนมากหลั่งไหลเข้ามาในเวียดนาม ทำให้ห่วงโซ่อุปทานในท้องถิ่นมีความสมบูรณ์มากขึ้น นอกจากนี้ แผนกจัดซื้อของสำนักงานใหญ่ยังรับผิดชอบในการตรวจสอบซัพพลายเออร์และการจัดการราคาสำหรับบริษัทในเครือในเวียดนาม เพื่อให้มั่นใจถึงต้นทุนห่วงโซ่อุปทานที่เหมาะสมที่สุด

คำถามที่ 3: ปัจจุบันฐานในต่างประเทศและสำนักงานใหญ่ในประเทศแบ่งและประสานงานกันอย่างไรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุด

ปัจจุบันมีความแตกต่างบางประการระหว่างผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาโดยสำนักงานใหญ่และบริษัทในเครือในเวียดนาม ดังนั้นทั้งสองฝ่ายจึงมักมีส่วนร่วมในการแลกเปลี่ยนทางเทคนิค

ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน สำนักงานใหญ่จะจัดการการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ การเจรจาวัสดุหลัก และการประสานงานด้านลอจิสติกส์ทั่วโลก ในขณะที่บริษัทในเครือในเวียดนามดำเนินการจัดซื้อในท้องถิ่น คลังสินค้าระดับภูมิภาค และการจัดจำหน่าย

ในการจัดการการปฏิบัติงาน สำนักงานใหญ่มีหน้าที่รับผิดชอบในการวิเคราะห์ข้อมูลโดยรวม การกำหนดมาตรฐาน และการตรวจสอบ ในขณะที่บริษัทสาขาในเวียดนามจัดการ-การรวบรวมข้อมูลไซต์และการตอบรับปัญหาแบบเรียลไทม์-

คำถามที่ 4: คุณมองศักยภาพการพัฒนาของตลาดท้องถิ่นอย่างไร คุณจะขยายการผลิตต่อไปหรือเปลี่ยนไปยังภูมิภาคอื่นในอนาคตหรือไม่?

โดยส่วนตัวแล้ว ผมเชื่อว่าเนื่องจากความผันผวนของนโยบายและการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนในสถานการณ์ระหว่างประเทศ โอกาสและความท้าทายจึงอยู่ร่วมกันในตลาดต่างประเทศ อย่างไรก็ตามไม่ว่าจะขยายการผลิตหรือย้ายไปยังภูมิภาคอื่น ๆ ต้องใช้เงินลงทุนและการบริหารจัดการจำนวนมหาศาล ดังนั้น ไม่ว่าการพัฒนาในอนาคตจะเป็นอย่างไร บริษัทการพิมพ์และบรรจุภัณฑ์จะต้องประเมินตนเองและสภาวะตลาดอย่างครบถ้วนก่อนดำเนินการขั้นต่อไป